PIC^®中国总经理曹士俊

Q：请您谈谈PIC^®中国在当前市场环境下的战略规划，如何确保PIC^®在中国市场的长期稳定发展？

A：我想从我们怎么样看待中国的市场环境开始，中国目前是我们全球所有市场中，最具有挑战的一个市场。第一点，不可预测性。因为中国市场太大，到目前为止，没有任何一个人、机构，或者是研究机构，能把中国整体的生猪生产市场完全说清楚。第二点，目前中国的生猪生产市场环境非常复杂。疾病混合性的暴发，在中国是非常严重的，因为猪的养殖密度非常之大。第三点，目前经历了史上最长的一个市场下行阶段，这种下行导致了很多生猪生产的生产者失去了大量的利润/金钱，他们遇到了巨大的一些财务问题。所以，他们是没有钱继续来可持续性的发展，进行可持续性的投资。

另一点，我觉得是我们目前的趋势。现在市场在进行整合，这些整合的过程当中就导致了我们市场进行了淘汰。那么，在非瘟发生以来的过去的五六年当中，市场的整合的力度是越来越大，发展的速度是越来越快。基于此，怎么样来制定PIC^®中国的发展战略，对于我和战略市场部都是极大的一个挑战。对于我们团队的能力，也是极大的挑战。在过去的三年当中，从海南开始做起，我们跑到了中国的最南方，大家一起做了一些封闭性的Workshop，进行了激烈的头脑风暴。PIC^®面对这些挑战、市场环境等，怎样来发展？从海南开始，我们每半年对策略进行回顾和总结：下一步计划的执行。经历过三年来的发展，我们有一个非常详实的战略的规划。

我们战略目标，包括三个部分。第一个目标，我们希望在未来的十年，PIC^®达到680万头母猪的市场覆盖率。第二个目标，希望在十年内，PIC^®中国迅速地完成20%的市场份额，赶上全球其他地区的业务发展。第三，我们的业务目标，希望PIC^®中国能做到PIC^®其他区域一样，可持续性的增长。而不是像过去的中国的养猪周期一样，大波大折，高的很高，低的很低。这种波谷性的成长，是一种不健康的成长，所以要避免。

我们对我们的策略和过去的一些模式进行了回顾和创新。基于此，第三个方面，我要谈，PIC^®具体的策略是什么。第一个策略，对于我们来说非常重要的是，我们回顾了我们过去以往的业务，PIC^®做了一个飞轮，包括六个方面：市场、业务模式、产品供应、团队、价格等等，也包括我们的客户，最核心的是我们的客户，进行了一个定期的回顾和总结。第一点，用不同的产品，不同的策略，在不同的细分市场上开展工作。比如说，我们现在是多种模式进行运营。最主要的模式，其实包括两个部分。一个部分是，包括我们叫长期忠诚的基因费合作模式，第二是一种买断的模式，第三是供应链合作的模式，第四个是可以建立合资公司的模式。我们在中国有几个合资公司的伙伴，比如：新希望、山西大象集团、云南神农集团、四川巨星等，都是我们合资公司的战略合作伙伴。基于这些模式，多方位地在中国执行我们的战略，包括我们最新的价格策略、产品策略以及新产品上市，都取得了阶段性的成果。

在每半年的review当中，明显能看得到PIC^®取得了方方面面的成绩，我想简单扼要地通过四个方面来回顾一下。第一，在客户发展过程当中，我们采取了推动和拉动的战略。在推动和拉动当中，我们专注在全国的50个大客户。战略市场部和销售的同事，对前101位的客户进行总结和分析后，现在专注在前50位大的目标客户。第二，在拉动这一块可以看出来过去取得的一些成果。现在一些全国有地位或有分量的屠宰公司，屠宰的业务通过终端的一些需求找到了PIC^®，建立了合作伙伴关系。在过去的三年当中，取得了非常大的进展。

同时，我们又开拓了一些新的业务。针对在一些细分市场当中，人们对猪的体型、胴体价值的要求等，PIC^®也专注做了下游的市场。比如，生猪生产到仔猪生产，再到下游屠宰和肉品，PIC®建立了一个团队，专门负责在仔猪生产和食品端的一些工作。所以PIC^®不仅有业务的同事，同时我们还有技术的同事做了大量的这些工作和研究。可以这样讲，在中国，我们团队所做的工作是绝无仅有的，是我们这个行业的从业者他们都没有做的。我们创造了这个市场的需求，这也是最近两到三年PIC^®的业务取得了巨大的进展的原因。

PIC^®给到目前中国前50位大的客户，一个很好的、新的理念。我们到底是看生产成本、还是造肉成本，哪个对未来的整个生猪产业链的发展更有意义。我们提供了一个借鉴和一个新的概念、新的方法。目前来看，市场反应比较巨大，头部企业比较认可。PIC®相继召开了，101胴体价值培训，PIC®仔猪联盟群英会，大约有40多位客户参加了会议，他们都非常感兴趣。他们也都知道，PIC^®作为一个行业的引领者，不仅仅是引领着育种，更主要的是，PIC^®引领了行业的创新和合作。所以说这是第一点要强调的，我们专注于客户的发展，推动和拉动开展一些工作。

第二点，PIC^®做了很多的工作是本地化的供应。你们可以想象，种猪生产当中其实有两个至关重要的影响因素，一个是可持续性的基因改良，这个非常重要，因为它决定了你的生产的业绩是不是可持续性的得到了发展。第二是高健康的、高质量的种猪，可持续性供应。我们要解决这个行业的特点和难点，那么我们就需要本地化了。本地化之后，在全国PIC^®自有农场有5个，其中有3个是精英研发猪场。David Casey博士负责两个团队，一个是产品研发，另一个是种猪生产。那我们就想把产品研发和种猪生产结合到一起，一个 Leadership，一个领导来管理这两块，使它更有效地结合起来。我们为本地的客户提供了遗传不滞后，高健康、高指数、遗传非常好的种猪，持续性的供应，也是我们现在一个重要的工作之一。同时，基于这一点，我们还做了另外的工作，为未来作准备，就是抗蓝耳的项目。PIC^®抗蓝耳种猪，在中国目前也在推进当中，这也是未来我们本地化供应的方向之一，这也是我们战略当中的重要的一部分。

第三，PIC^®战略当中非常重要的就是服务。随着我们行业的整合的加快，集团企业的快速发展，遇到的瓶颈、第一大难题不是猪，是人。人才的短缺，因为大家没有经验，对于PIC^®来说我们看到了这一点。从全球的发展来看，也看到了这一点。给客户提供本地化的服务，帮助他们要做到两点。第一，培养、培训他们的团队，利用PIC^®全球的资源和全球的经验，成功的经验，给他们培养团队。第二，培养他们团队，帮助他们做好农场的生产管理，健康保障，使他们的猪最大地发挥遗传优势，这是非常重要的一点。所以目前在中国，PIC^®仅仅是技术服务的团队大约是31人。全公司各类服务人员，直接与客户服务相关的，服务人员达到55人。和销售的相比，大约是1位销售人员，有相关的5位服务人员。你们可以看一看，在中国的市场上，真正能做到这么大的服务团队，给客户提供各类的服务的，仅此一家，就是PIC^®，这也是我们成功的一个很重要的原因之一。所以，这个策略是我们坚定不移要执行下去的。尽管成本非常高，但是我们也看得到，这也是帮助我们客户取得成功的一个根本的原因之一。

最后，在PIC^®战略当中扮演着最重要的一个位置是什么——人才的发展和团队的发展。经历过团队的整合以后，我们现在有三大块。一块是面向客户的团队，包括销售、技术服务、战略市场、客户服务等。这是很重要的一个团队，因为他们面对的客户来进行发展。我们的团队，尤其销售团队和技术服务团队，根据客户的需求，市场的特点，每个细分市场不同，我们做了一些区分。现在销售有三个团队，一个是面对的头部企业，比如说像全国前五位的头部企业，他们的购买行为和其他的小客户的购买行为是不一样的。第二个团队，是中小的客户，大约有10个人左右。第三个团队，专注在渠道和小客户。包括一些渠道的精液业务发展，公猪站的业务发展，用户联盟和仔猪联盟。

从公司架构来说，最大的一块是在David Casey博士这里，产品的发展和供应链的生产。这里占我们公司一半以上的员工，将近二百人左右。这么大的一个团队，目前虽然发展的很好，但也是人才紧缺。所以，在这里，我们怎么样发展人才是我们的重中之重。我们现在跟总部保持密切的联系，利用全球的资源把产品发展和供应链团队快速地培养起来。

第三个，是支持的业务部门，包括人力资源，比如：财务、行政等。所以，三大块就是面向客户的产品拓展和生产，还有其他的业务支持部门。从这三块目前来看，我们现在 “One Team”这个新的价值观，使我们团队合作在一起，达到前所未有的高效率，但是也是人才紧缺。在此，我呼吁，如果有志之士想在这个行业里深耕和发展，希望加入PIC^®，这里有众多的岗位提供给大家。希望，大家能到PIC^®来大展宏图。